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Einführung

Bei der Gliederung des vorliegenden Buches unterscheiden wir nach Instrumenten für die Strategie des Unternehmens sowie Instrumenten für die Strategie von Geschäftseinheiten. Diese Abgrenzung lässt sich nicht immer scharf vollziehen, da manche Instrumente auf beiden Ebenen eingesetzt werden können. Auch strategische Geschäftsein-heiten sind ja oft wie "kleine" Unternehmen aufgestellt, mit Unterein-heiten, Produkten, Teilmärkten. Beim Thema Kundenbindung kann man sich beispielsweise darüber streiten, ob es primär darum geht, den Kunden an ein Produkt zu binden, oder ob er im Sinne eines be-reichsübergreifenden Cross-Selling an das Unternehmen als Ganzes gebunden werden soll. Der Leser wird für seinen spezifischen Fall zu entscheiden wissen, auf welcher Ebene er ein bestimmtes Instrument einsetzt.
Innerhalb der beiden Blöcke teilen wir jeweils in analysebezogene sowie umsetzungsbezogene Instrumente ein. Auch hier ist die Tren-nung nicht immer eindeutig vollziehbar, da viele Instrumente beide Elemente enthalten. Die Schwerpunkte liegen jedoch unterschiedlich: Analysebezogene Instrumente haben Planungscharakter, sind ten-denziell eher quantitativ und eindeutiger strukturiert. Die umsetzungs-bezogenen Instrumente sind stärker auf Führung ausgerichtet, haben eher qualitative Merkmale und zielen oft auf die inneren Mechanis-men eines Unternehmens - ein typisches Beispiel ist Wissensmana-gement.
Alle Beiträge weisen durchgängig einen einheitlichen Aufbau auf. Nach einer kurzen einführenden Gesamtsicht folgt ein Abschnitt zu Definition und Zielsetzung des Instrumentes. Im Abschnitt Darstellung wird das Instrument inhaltlich beschrieben und diskutiert, dabei wer-den häufig Grafiken, die in der Strategie eine große Rolle spielen, zur Illustration herangezogen. Ein dritter Abschnitt, mit Umsetzung über-schrieben, behandelt die Anwendung. Durchgängig streben wir Pra-xisnähe und -relevanz an.


Analysebezogene
Instrumente
Umsetzungsbezogene
Instrumente

oVision
oGeschäftsdefinition
oPortfolio-Analyse
oKompetenz-Mapping
oWertkettenanalyse
oSzenario-Analyse
oOrganisatorische Fit-Analyse
oKonkurrenzaufklä-rung
oGoalStratoOptionenauswahl
oSupply Chain Manage-ment
oInstrumente des Quali-tätsmanagements
oInstrumente des Wis-sensmanagements
oInstrumente für das Outsourcing
oBalanced Scorecard
oInvestor Marketing
oPolaritätsmanagement
oKundenlebenszyklus-
Analyse
Instrumente
für die Strategie von Geschäftseinheiten
Instrumente für die Strategie des Unternehmens
oStrategische Ge-schäftsfeld-Analyse
oComstrat-Analyse
oBenchmarking
oSWOT-Analyse
oErfahrungskurven-Analyse
oLebenszyklus-Analyse
oBrand-Equity-Analyse
oAnalyse des Kauf-verhaltensoValue-to-Customer
oMarktsegmentierung
oInstrumente des Pro-dukt-Bundling
oInstrumente des Pricing
oInstrumente der Markt-kommunikation
oInstrumente der Distribu-tion
oDecision-Support-Systeme
oKundenbindungsmaß-nahmen


Abbildung 1: Überblick zu den sich ergebenden vier Kategorien


Es ist uns wichtig, darauf hinzuweisen, dass die Instrumente das ei-gene strategische Denken nicht ersetzen, sondern nur unterstützen können. Sie dürfen nicht als Patentlösungen für standardisierte Prob-leme missverstanden werden. Strategie zeichnet sich gerade dadurch aus, dass eigenständiges, kreatives Denken unverzichtbar ist. Die schematische Anwendung eines Instrumentes und die Imitation der Konkurrenz führen nie zur Überlegenheit im Wettbewerb. Ein Ver-gleich mit der Kunst beleuchtet das Problem: Auch dort verfügen alle Maler oder Bildhauer im Wesentlichen über die gleichen Werkzeuge. Was sie daraus machen, ist allerdings sehr unterschiedlich. Notwen-dige, aber keineswegs hinreichende Bedingung für Meisterschaft ist, dass man die Instrumente kennt und sie beherrscht. Danach erst kann die hinreichende Bedingung wirksam werden: die kreative und problemadäquate Anwendung dieser Instrumente. Für diese Anwen-dung ist die Einsicht entscheidend, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden und gehen muss. Es muss wissen, was es will, muss seine Stärken und Schwächen ergründen, die Kunden und die Wettbewerber verstehen und aus diesen Erkenntnissen die richtigen Schlussfolgerungen für die Umsetzung ziehen.
Aus diesem Grunde gibt es auch nicht den standardisierten oder den optimalen "Instrumentenkasten". Wir raten nicht dazu, alle In-strumente, die in diesem Buch dargestellt werden, im Unternehmen einzuführen. Vielmehr sollte man sorgfältig auswählen. Einige wird man generell und regelmäßig einsetzen, andere nur selektiv und bei Bedarf, auf manche wird man verzichten. Die Auswahl fällt dabei von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich aus. Denn jede Firma befindet sich im Hinblick auf Produktportfolio, Lebenszyklus, Kunden-struktur und Konkurrenz in einer anderen Situation. Mit Klugheit und Bedachtsamkeit ausgewählt, werden die Instrumente eine große Hilfe für die Entwicklung und Umsetzung von Strategie bieten.