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Vorwort
Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat,
sieht in jedem Problem einen Nagel.
Paul Watzlawick

Der Strategiebegriff ist schillernd. Selbst Lexika widersprechen sich in ihren Definitionen. Manchmal ist nur "Wichtiges" gemeint, dann wieder langfristiges, planvolles Handeln oder Chefsache. Strategie ist scheinbar das Gegenteil von "aus dem Bauch heraus" handeln. Es geht darum, den zukünftigen Erfolg (so gut es geht) vorwegzuplanen, um die Entwicklung des Unternehmens, eines Produkts, einer Kampagne oder einer Restrukturierung zu steuern. Wer nicht weiß, wohin er will, wird sein Ziel kaum je erreichen, auch wenn er mit doppelter Anstrengung daran arbeitet. Wer nicht weiß, welche Ziele er verfolgt, erkennt weder Fortschritt noch Rückschritt. Strategien sind die Denk- und Handlungswerkzeuge, mit denen man seinen Erfolgspfad in die Zukunft gestaltet.
Strategie und Management gehören eng zusammen. Es sind zwei Seiten derselben Medaille. Ohne Management bleibt Strategie bestenfalls eine clevere Idee. Umsetzung ist nur durch effektives Management möglich. Professionelles Management ist die optimale Nutzung des Vorhandenen. Die Strategie bündelt die Kräfte hingegen auf das Mögliche, um die Durchschlagskraft zu stärken. Strategie und Management zusammen führen Absichten in Resultate über.
Strategisches Management ist immer noch eine "unreife" Wissenschaft. Es gibt kaum dominante Theorien und erstaunlich wenig Konsens unter Wissenschaftlern und Führungskräften, was wohl die ideale Strategie für eine bestimmte Konstellation sei. Der Leser findet diese Idealstrategie auch in diesem Buch nicht. Doch dafür erhält er eine enorme Fülle an strategischen Ideen, Konzepten und Impulsen. All dies vergrößert den Lösungsraum für attraktive Strategien.
Das vorliegende Handbuch bietet eine aktuelle Tour d'Horizon durch die Welt des modernen strategischen Managements. Es wirft dabei einen Blick sowohl in die wissenschaftliche Welt der Forschung und Lehre wie auch in die praktische Welt der Führungskräfte und Berater. Es wird auch beleuchtet, welche strategischen Denkansätze in bestimmten wirtschaftlichen Perioden vorherrschten. Doch der Schwerpunkt des Handbuchs liegt auf dem aktuellen Stand der Strategiediskussion, ihren Denkansätzen und methodischen Schlüsselkonzepten.
Studiert man das Feld des strategischen Managements, so findet man zwei grundsätzliche Welten. Die einen konzentrieren sich auf die Suche und das Verkünden von Rezepten, wie man ein Business erfolgreich gestaltet und entwickelt. Sie sagen, was man wann, warum und in welcher Form zu tun hat. Diese Vertreter fokussieren sich auf Instrumente, Checklisten, Schemen und Handlungsanleitungen. Sie nähren die Illusion, dass man mit Plänen, Konzepten, Methoden und "Strategien" die Herausforderungen und das Marktgeschehen "in den Griff bekommt". Die anderen hingegen konzentrieren sich eher auf die Werkzeuge des strategischen Denkens und Handelns selber, um das Verständnis für die Wirkungszusammenhänge durch eine gezielte Reflexion strategischer Themen zu schärfen. Sie erkennen daraus Chancen- und Gefahrenfelder, entwerfen attraktive Zukunftsmodelle, schaffen innovative Ansätze für neue Produkte, Prozesse oder Strukturen oder kreieren unkonventionelle Geschäftsimpulse zur Sicherung ihres zukünftigen Geschäfts. Dieses Buch bietet vor allem der zweiten Strategiebetrachtung Raum.
Die heutige Businesswelt ist alles andere als simpel. "Simple" Lösungen oder "sichere" Erfolgskonzepte sind in turbulenten Zeiten gefährlich. Gefragt sind heute weniger "pfannenfertige" Lösungen als professionelle strategische Fragestellungen, die das kreative Erkunden attraktiver Businessoptionen anregen. In diesem Sinn präsentiert das vorliegende Buch eine Fülle strategischer Themen.
Vorsicht ist im Umgang mit den dargestellten Ideen, Konzepten und Strategieempfehlungen geboten, da die meisten von ihnen "kontextblind" sind. Das heißt, sie wurden nicht für ein spezifisches Unternehmen, für eine spezifische Geschäftskonstellation oder für einen spezifischen Zeitpunkt entwickelt. Diese strategischen Ideen und Konzepte können daher nicht eins zu eins für die Problemlösung im eigenen Geschäft kopiert werden. Strategiefindung ist kein "Copy-Paste"-Akt, sondern bedarf einer engagierten, kreativen Denkleistung. Die vielen besprochenen Ideen, Konzepte und Strategien sind aber hervorragend als Impulse für Führungskräfte und zum Überdenken des eigenen Geschäftsmodells geeignet. Gewinnen ist in erster Linie eine Frage des Vorsprungs im Kopf und damit der Auseinandersetzung mit kreativen, unkonventionellen oder bewährten Ideen, die für neue Situationen auch neu zu interpretieren sind.
Strategien sind nicht immer logisch und rational, sondern oft paradox und absurd. Zudem ist es riskant, auf diesem Gebiet Erfahrungen zu sammeln. Viele der Entscheidungen sind für das Unternehmen fundamental und zukunftsgestaltend. Mut, Risikofreude und Engagement können aber sehr gewinnbringend sein. Sie gehören immer auch zum Thema "Strategie". Wie konnte es die einst noch kleine japanische Firma Honda mit ihren kleinen Fahrzeugen wagen, die gigantischen amerikanischen Autokonzerne anzugreifen? Wie konnte sich Body Shop zu einem globalen Brand und attraktiven Franchisekonzept mausern, obwohl die ausgebildete Lehrerin Anita Roddick im britischen Brighton eigentlich nur den Umsatz ihres eher schlecht als recht laufenden Hotel- und Restaurantbetriebs auffrischen wollte?
Strategien sind auch, und dies ist in einer globalen Wirtschaftswelt besonders wichtig, vom kulturellen Hintergrund geprägt. So herrschte über Jahrzehnte in westlichen Unternehmen die Strategiedoktrin, dass zwischen Produktqualität und Preisgestaltung eine Art Ausschließlichkeit bestehe. Unternehmen müssen in dieser Denkhaltung entscheiden, entweder innovativer Premiumhersteller mit entsprechend höheren Kostenstrukturen oder Volumenhersteller mit eher mäßigen Qualitäten zu niedrigen Preisen zu sein. Doch die Erfolge der asiatischen Strategen verwerfen dieses Entweder-oder-Denken. Sie haben uns mit ihren preiswerten und hervorragenden Angeboten Besseres gelehrt. Strategien lassen sich daher nicht einfach in andere Kulturgebiete transferieren. Strategien funktionieren nicht wie Softwareprogramme, denn nur engagierte Menschen erwecken sie zum Leben.
"Gute" Strategien erkennt man erst im Nachhinein. Ihnen vorausgegangen ist aber oft ein über das Konventionelle hinausgehendes Denken. Dies gilt für Erfolgsstorys wie Ikea, Apple, Microsoft, Dell, Amazon, Google, Nike, McDonald's, Harrod's, Bionade, Nokia oder Swatch gleichermaßen. Strategie hat damit auch sehr viel mit der "Geschäftsanschauung" zu tun und nicht nur mit Schemen, Regeln, Techniken und Vorgehensschritten. Fragt man, was eigentlich "Strategie" ist, so bekommt man so viele Antworten, wie man Wissenschaftler oder Führungskräfte befragt. Gängige Definitionen sind "eine Vision der Zukunft", "das bessere Geschäftsmodell", "die Verknüpfung von internen Fähigkeiten mit den Chancen des Marktes", "die Neuerfindung des Geschäfts", "unsere Kernkompetenzen zur Bewältigung der Herausforderungen", "die gemeinsam getragene Vorstellung der Geschäftszukunft" oder einfach "die Hingabe zum Geschäft". Wer hat recht? Alle Aussagen tragen eine ihrer vielen Facetten in sich.
Die Managementcrew steht schon seit Jahren unter einem gewaltigen "Etikettenstress" in Fragen der Strategiefindung und Strategieumsetzung. Was müssen Unternehmen heute nicht alles tun, um ihre "Professionalität" zu belegen. Ein erfolgsorientiertes Management lässt es sich nicht nehmen, die "neuesten" Managementkonzepte sofort zu applizieren. Was tun sie? Sie "entzücken ihre Kunden mit One-to-one-Management", "setzen auf nachhaltige Qualität dank Kanban und Six Sigma", "engagieren ihre Mitarbeiter durch Empowerment", "organisieren flexibel und situativ mit Projekttools", "restrukturieren radikal zur Effizienzsteigerung", "zerstückeln ihre Wertschöpfungskette mit Outsourcing", "verstärken ihren Marktauftritt dank Kooperationen zur Ausschöpfung von Synergien", "erfinden sich immer wieder neu", "nutzen Best Practices und Benchmarking, um aufzuholen" oder "setzen auf ein radikales Innovationsmanagement ihrer Produkte, Prozesse, Strukturen und Technologien". Doch bringt es diese "Aktionitits" wirklich? - Wohl kaum.
Andere Führungskräfte leiden unter der hohen Dynamik der Veränderungen. Ihr Lösungsansatz ist Widerstand und Ablehnung. Sie sträuben sich gegen das Neue und behaupten lautstark, dass die neuesten Strategieansätze nichts als alter Wein in neuen Schläuchen seien. Dies mag wohl hie und da zutreffen, gilt aber bestimmt nicht für das Gros der neuen Ideen. Wir begehen eben gerne den Fehler, präsentierte Strategien nur oberflächlich zu betrachten. Doch Strategie ist Denkwerkzeug. Wer wirklich profitieren will, sollte die Gedanken hinter der Schlagwortfassade suchen. Viele der neuen strategischen Konzepte sind bei genauerer Betrachtung weder Wortspielereien noch knackige Etiketten zu banalen Sachverhalten, sondern Denkwerkzeuge, um die Komplexität der rasanten Geschäftsdynamik "griffiger" zu fassen.
Strategie wurde über Jahrzehnte hinweg entweder als der Gral für erfolgreichere Geschäfte hochgejubelt oder als Wolkenschieben für schöneres Wetter verteufelt. Beides ist unproduktiv. Manch eine Führungskraft spricht frustriert und despektierlich vom "Visionszeugs", "Strategietheater" oder "noch mal 'ne Übung". Doch wer sich mit dem Gedankengut des strategischen Managements auseinandersetzt, hält ein leistungsfähiges Instrument der Zukunftsgestaltung in den Händen. Er befasst sich mit dem Fundament seines Geschäfts: mit Produkten, Kunden, Märkten, Innovation, Wachstum, Wettbewerb und mit dessen Positionierung und Profilierung in der Businesslandschaft. Wichtig ist, dass man das "Big Picture" der sich rasant verändernden Geschäftswelt erfasst und dies für seine eigene, praktische Führungsaufgabe zu nutzen weiß. Management heißt Resultate erzeugen.
Das Handbuch der Strategien will keinen aktiven Beitrag zur Weiterentwicklung des theoretischen strategischen Managements liefern, sondern dem interessierten Praktiker eine Menü-Übersicht zum aktuellen Stand des strategischen Managements bieten. Dabei erfüllt das Handbuch eine Brückenfunktion zwischen den zum Teil äußerst komplexen Überlegungen strategischer Theorien und den konkreten Anforderungen der praktischen Problemlöser. Mögen viele diese Brücke nutzen.
Dank
Ein Buch ist, wie ein strategischer Plan, das Ende eines intensiven Prozesses. Viele haben mich auf diesem interessanten Weg begleitet und mir bei manchem Streckenabschnitt wertvolle Impulse mitgegeben. Hierfür bedanke ich mich herzlich bei den Professoren der Universität St. Gallen, Professor Dr. Cuno Pümpin und Professor Dr. Dr. h.c. Hans Ulrich, die beide in mir das innere Feuer für dieses faszinierende Thema entfachten. Der eine öffnete mir die Türen zur Strategie über das Marketingmanagement und sein Konzept der Erfolgspositionen. Mit dem anderen konnte ich das Thema des strategischen Managements in turbulenten Geschäftskonstellationen unter einer ganzheitlichen, integralen Perspektive diskutieren. Ebenso danke ich meinen amerikanischen Lehrern. Professor Dr. William Ouchi (University of California, Los Angeles) schärfte mir den Blick für die strategischen Erfolgsrezepte der japanischen Herausforderer. Professor Dr. Larry Greiner (University of Southern California, Los Angeles) zeigte mir, dass Strategien, Strukturen und Prozesse ihre zerstörerischen Kräfte in sich selbst tragen und Unternehmen so immer wieder evolutionäre und revolutionäre Phasen durchlaufen. Der Kommunikationswissenschaftler Professor Dr. Paul Watzlawick (Palo Alto Gruppe, Stanford) brachte in interessanten Diskussionen meine Vorstellung der objektiven Erkenntnis ins Wanken, indem er überzeugend darlegte, dass jede Form der Erkenntnis grundsätzlich subjektiv ist. Last but not least wies Professor Dr. Warren G. Bennis (University of Southern California, Los Angeles) mich darauf hin, dass Strategien weniger von Managern realisiert als von echten Leadern inspiriert und getragen werden.
Keinen minderen Anteil an dem anregenden Pfad durch die Welt des strategischen Denkens und Handeln haben die vielen Führungskräfte, die ich im Rahmen von spannenden Strategie-, Change- und Dynamisierungsprozessen begleiten durfte. Sie zeigten, dass nicht die Instrumente, Methoden, Systeme oder Strukturen die wichtigsten Komponenten des strategischen Managements darstellen, sondern dass es das Know-how, die Herzen und das Engagement der Beteiligten sind.
Am Gelingen dieses Buchs hat auch der Campus Verlag einen entscheidenden Anteil. Die Campus-Crew, allen voran Herr Dr. Rainer Linnemann, hat sich des Titels mit einer höchst professionellen und freundschaftlichen Sorgfalt angenommen, die das Selbstverständliche übertrifft. Für diese gute Zusammenarbeit bedanke ich mich.

Ralph Scheuss
Los Angeles und St. Gallen