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StrategieCheck

"Der wahre Gegner im Wettbewerb sitzt im eigenen Kopf." Ralph Scheuss

Was will der StrategieCheck?

Strategisches Denken und Handeln war kaum je so wichtig wie in der heutigen Zeit radikaler globaler Umbrüche. Nur wer sein Ziel flexibel vor Augen behält, kann den Erfolgspfad an die sich ändernden Geschäftsentwicklungen anpassen. Der Strategie-Check ist ein praktischer Wegweiser durch das Dickicht des modernen strategischen Managements und hilft, rasch die für das eigene Business relevanten Schlüsselthemen für Vorsprung, Innovation und Wachstum auszumachen.

Gerade in einem turbulenten Umfeld, in dem mit Hochdruck an der Abwicklung des Tagesgeschäfts gearbeitet wird, verwischen sich allzu rasch strategische Fragestellungen, oder komplexe Themen werden kurzerhand auf später verschoben. Der Strategie-Check hilft mit, sich frühzeitig auf die wirklich wichtigen Themen für Vorsprung, Differenzierung und Erfolg zu fokussieren. Er schafft Überblick und gibt Richtung für die Entwicklung der strategischen Perspektive.

Der Strategie-Check klopft systematisch alle Strategiefelder in Bezug auf Aktualität und Relevanz für eine konkrete Geschäftssituation ab. Er setzt ganz am Anfang der eigentlichen Strategiearbeit an und funktioniert als Themenselektor, der die Daten- und Faktensammlung steuert, die notwendigen Analysefelder identifiziert und die Diskussions- und Entscheidungsagenda für die Strategie-Crew gestaltet.

Der Strategie-Check führt die Beteiligten aus dem Gewohnheitsdenken heraus, erweitert das Spektrum an strategischen Optionen, gibt Impulse für frisches Denken und schafft so eine Brücke zwischen der Welt der Strategien und der praktischen Strategiearbeit.

Bemerkungen zur Nutzung des StrategieChecks

Der Strategie-Check will die zentralen Schlüsselthemen der Zukunftsgestaltung thematisch möglichst frühzeitig ansprechen. In seinem Aufbau lehnt er sich an die Struktur des vorliegenden Buches an. Folgende Aspekte sind dabei zu beachten:

- Der Strategie-Check ist vor einem Strategiemeeting durchzuführen. Seine Aufgabe ist es, die relevanten strategischen Zukunftsthemen zu identifizieren.

- Seine Resultate bestimmen die Agenda eines Strategiemeetings mit. Diese ergibt sich einerseits aufgrund der aktuellen Herausforderungen sowie andererseits aus den Ergebnissen des Strategie-Checks. Hierbei soll der Strategie-Check bewusst einen Kontrapunkt zur gewohnten Routine und zur Tagesgeschäftsbezogenheit der Führung setzen. Dieser Schritt balanciert die strategische Optik im Unternehmen zwischen Akutem und Längerfristigem, zwischen Dringlichem und Wichtigem, zwischen Notwendigem und Möglichem.

- Die Ergebnisse der Vorprüfung bestimmen auch die Suche nach Daten, Informationen und Analysen. Bis zu einem Strategiemeeting ist die Informationsbasis anhand der identifizierten Schlüsselthemen aufzuarbeiten.

- Wichtig für den Strategie-Check und die Strategiearbeit ist es, sich nicht in Details zu verheddern. Daten, Analysen, Ideen und Interpretationen sind zu einem ganzheitlichen Bild zu verweben. Dieses zeigt dann mögliche Chancenfelder oder allfällige Risiken auf. Strategien sind Antworten auf derartige herausfordernde, ganzheitlich betrachtete Konstellationen.

Der vorliegende "Strategie-Check" lässt sich in der Praxis in zwei Varianten realisieren:

- Strategie-Check für das Agendamanagement: Der Strategie-Check kann sowohl als Leitfaden wie auch als Fragenkatalog zum strategischen Arbeiten genutzt werden. Der Leitfaden lenkt einen systematisch zu den wichtigen strategischen Themenbereichen, und die jeweils vertiefenden Fragen provozieren die strategischen Diskussionen. Der Strategie-Check steuert damit die Agenda, die es zu prüfen gilt. - Strategie-Check für das Strategic Issues Management: Strategic Issues sind für den zukünftigen Erfolg kritische Schlüsselthemen oder für das Business strategische Herausforderungen. Das Identifizieren der richtigen Schlüsselthemen ist einer der zentralen Schritte des strategischen Denkens und Arbeitens überhaupt: "Welches sind die wichtigsten und dringenden Fragen, vor denen das Business heute und in absehbarer Zukunft steht?" Denn nur wer die richtigen Fragen beantwortet, erhöht mit den Antworten seine Chancen auf Erfolg. Hier empfiehlt sich ein Vorgehen in fünf Schritten:

1. Verteilen Sie den Strategie-Check als Dokument vor der Strategietagung an alle Mitglieder des Strategieteams.

2. Die Mitglieder sollen nicht die einzelnen Fragen konkret beantworten, sondern nur die besonders wichtigen Fragestellungen für die jetzige Geschäftssituation identifizieren und "highlighten".

3. Anschließend sind die Dokumente über alle Mitglieder hinweg auszuwerten und die zentralen Fragestellungen (= Mehrfachnennungen) festzuhalten.

4. Diese Strategic Issues oder wichtigen Zukunftsthemen gehören dann mit hoher Priorität auf die zu diskutierende Agenda des Strategiemeetings.

5. Insbesondere für diese Schlüsselthemen sind vor dem eigentlichen Strategiemeeting im Anschluss auch entsprechende Daten, Fakten oder Trends zu sammeln, um die Konstellation und die Businesssituation professionell beurteilen zu können.

Beachten Sie, dass bei Strategiediskussionen weniger die einzelnen Details im Fokus stehen, sondern immer das Big Picture. Erst der Gesamtzusammenhang schafft ein Bild, aus dem sich die Strategien für zukünftiges Handeln entwickeln lassen.

Viel Erfolg. Viel Zukunft. Ralph Scheuss, St. Gallen

StrategieCheck - Die richtigen strategischen Schlüsselthemen finden

Check strategischer Grundlagen

Klären Sie vor der eigentlichen Strategiearbeit das Grundverständnis zum Thema "Strategie" der Mitglieder des Strategieteams. Es ist eine Grundvoraussetzung für jede wirkungsvolle Strategiearbeit, dass ein minimaler Konsens hierzu in der Führungscrew herrscht. Zu beachten ist dabei, dass die Antworten der Einzelnen nicht "lehrbuchmäßig richtig" zu sein haben. Doch ein Konsens sollte darüber gefunden werden, welche Funktion die strategische Ausrichtung im Unternehmen für Führungskräfte und Mitarbeitende zu erfüllen hat. (zur Vertiefung siehe Seite 33 - 65, insbesondere Abbildungen 2 und 3)

- Strategieverständnis: Stellen Sie dem Strategie-Team die folgenden Fragen und achten Sie dabei auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Antworten. Entwickeln Sie im Rahmen einer Aussprache eine Unité de Doctrine in der Führungsriege zum Thema "strategische Ausrichtung" und ihrer Funktion im Führungsprozess. Was heißt "Strategie" für Sie in Ihrem Business? Welche Themen erachten Sie als "strategisch", welche als "operativ"? Wie spielen Strategie und Planung zusammen?

- Strategieprozess: Wie wird der Strategieprozess im Jahresablauf organisiert? Wer entscheidet über strategische Fragen, wer entwickelt strategische Antworten mit? Wie wirken die oberen Führungskräfte und Schlüsselmitarbeitende mit? Wie wird die strategische Ausrichtung kommuniziert, aktualisiert und in griffige Zielsetzungen (Ebene Bereiche, Gesellschaften, Organisationseinheiten, Schlüsselpersonen) transferiert?

- Strategiecontrolling: Wie effektiv und wie effizient ist der Steuerungsprozess? Lässt er sich wirkungsvoller oder einfacher gestalten? Wie passend ist die interne und externe Informationsbasis für die Unternehmenssteuerung?

- Strategisches Fenster: Veraltete Strategien sind gefährlich. Alle strategischen Aussagen sollten daher mit einer Art "Verfallsdatum" (d.h. Laufzeit bis zur nächsten materiellen Überprüfung) versehen werden. Veraltete oder nicht mehr präzise formulierte Strategien sollen aktualisiert oder gar entrümpelt werden. Setzen Sie bei wichtigen Strategien ein "Verfallsdatum", an dem das Thema wieder aufgegriffen werden muss?

- Strategie-Aktualität: Gibt die Strategie Antworten auf die aktuellen Herausforderungen? Verändert sich das Umfeld merklich? Ergeben sich neue Chancen, tauchen neue Gefahren auf? Wie verhält sich die Konkurrenz? Muss darauf reagiert werden? Tauchen neue Konkurrenten auf?

- Managementsysteme: Um eine maximale Wirkung zu entfalten, müssen Führungsinstrumente und Steuerungsgrößen ineinandergreifen, also kompatibel sein. Trennen Sie zwischen operativem, strategischem und normativem Management? Warum macht diese Trennung in Ihrem Geschäftskontext Sinn beziehungsweise keinen Sinn? Mit welchen fundamentalen Führungsinstrumenten steuern Sie? Genügt dieses Instrumentarium?

- Normatives Management: Auf welchen Werthaltungen baut das Geschäft auf? Werden die Werthaltungen gelebt? Werden diese Werte im Verhalten sichtbar? Verstehen die Mitarbeitenden und Führungskräfte, warum diese Werte für das Business wichtig sind? Kann das Wertsystem vereinfacht, prägnanter und griffiger gestaltet werden?

- Strategisches Management: Auf welche "Erfolgspotenziale" (Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile) setzt das Business? Wie differenziert ist das Business in Wettbewerb und Markt (Einzigartigkeit, Alleinstellungsmerkmale)? Wie attraktiv ist diese Positionierung aus der Perspektive der Kunden? Wie langfristig tragbar ist diese Positionierung? Welche Geschäfte sind heute attraktiv? Welche könnten morgen interessant sein?

- Operatives Management: Mit welchen Instrumenten wird das Tagesgeschäft gesteuert? Bestehen Links zur strategischen Ausrichtung? Woran erkennen Sie Fortschritte/Rückschritte?

- Basisinstrumente: Wie aktuell sind Ihre Basisinstrumente der Führung? Welchen Nutzen erbringen diese für die Unternehmens- und Geschäftssteuerung? Sind diese Grundsatzdokumente knapp, präzise und griffig formuliert? Werden sie von Mitarbeitenden und Führungskräften verstanden und gelebt? Sind wirklich alle Dokumente oder Aussagen notwendig? Fehlen relevante Inhalte? Wie aktuell sind Leitbild, Vision, Mission? Müssen Werthaltungen und Führungsgrundsätze überprüft werden? Lassen sich die strategischen Kerninhalte auf Führungsmottos verdichten?

- Strategische Themenwahl: Werden die richtigen Strategiefragen angepackt? Wird den wirklich wichtigen Themen in der Entscheidungsfindung und Führungsarbeit ein genügend großer Raum eingeräumt? Kennen die Mitarbeitenden und vor allem auch alle Führungskräfte die wichtigen Zukunftsthemen für ihr Business?

- SWOT: Auf welche Stärken kann das Unternehmen oder das Business bauen? Wurden diese ausgebaut? Werden neue notwendig? Welche Schwächen hemmen die Zukunftsentwicklung? Wurden die wirklich behindernden Schwächen abgebaut? Welche attraktiven Chancen in Markt und Wettbewerb bieten sich? Werden diese rechtzeitig angepackt? Welche Gefahren könnten das Geschäft in Zukunft behindern? Wo tauchen neue, mögliche Risikofelder auf? Wird ein Risikomanagement im Rahmen der Strategieentwicklung und -umsetzung eingesetzt?