Den Kunden mehr Service zu bieten, ist oft eine Einbahnstraße
Auf einem gefährlichen Pfad bewegt sich jedes Unternehmen, das blind dem von Beratern verkündeten Credo vertraut: Nur die Serviceführer können dauerhaft in umkämpften Märkten überleben. Sie begeben sich auf einen ähnlichen Weg wie ihn im vergangenen Jahrzehnt viele Hotels zu ihrem heutigen Leidwesen beschritten haben. Viele von ihnen glaubten der Prognose, künftig würden nur noch die Hotels Gewinn abwerfen, die ihren Kunden einen allumfassenden Service bieten. Entsprechend baute jedes Hotel, um die prognostizierte Entwicklung des Marktes nicht zu verschlafen, sein eigenes Schwimmbad. Außerdem richteten viele unter ihren Dächern Fitneß-Studios, Beautyfarmen usw. ein. Zudem eröffenten sie in ihren Foyers und Wandelgängen Boutiquen, Souvenirshops und Frisiersalons. Auch in ihrem klassischen Dienstleistungsbereich, dem Beherbergen von Gästen, versuchten sie ihren Service zu verbessern. So fanden die Gäste in ihren Zimmern zum Beispiel plötzlich kleine "Betthupferl" und einen Früchtekorb vor.
Nach einiger Zeit stellten die meisten Hoteliers aber fest: Alle unsere Mitbewerber bewegen sich in die gleiche Richtung. Sie haben all unsere zusätzlichen Serviceleistungen "kopiert". Einen Wettbewerbsvorteil erreichen wir deshalb durch sie nicht. Im Gegenteil: Durch die Vielzahl von Zusatzangeboten haben wir uns sehr hohe Fixkosten aufgebürdet. Und diese abzubauen, ist schwer. Ein Hallenbad kann, ist es erst einmal eingerichtet, nur durch einen Umbau wieder beseitigt werden. Ähnlich ist es mit den in die Hotels integrierten Shops. Auch sie können nicht einfach geschlossen werden. Sonst starren dem Gast im Foyer oder in den Wandelgängen des Hotels gähnend leere Glaskästen entgegen.
Selbst bei den kleinen persönlichen Dienstleistungen ist es schwer, sie wieder abzuschaffen. Schnell betrachtet es der Gast als Selbstverständlichkeit, daß er in seinem Zimmer auf dem Tischen einen Früchtekorb oder einen Blumenstrauß vorfindet. Auch das "Betthupferl" ist für ihn selbstverständlich. Deshalb schiebt er es achtlos zur Seite. Er freut sich nicht darüber. Irritiert ist er aber, wenn ihm die kleine Aufmerksamkeit oder der zusätzliche Service plötzlich wieder weggenommen wird. Das stört ihn durchaus, weil die kleinen Aufmerksamkeiten für ihn mittlerweile zum Standard eines Hotels bzw. eines ganz bestimmten Hauses zählen.
Gravierender war für die Hotels aber ein anderer Punkt: Die zusätzlichen Serviceleistungen schlugen sich selbstverständlich auch in ihrer Preiskalkulation nieder. Doch irgendwann stellten die Hotels fest, daß viele Gäste nicht mehr bereit dazu sind, diesen Zusatzservice zu bezahlen. Zurecht! Warum sollen Tagungsgäste zum Beispiel das Fitneß-Studio, die Beautyfarm und die (Mini-)Golfanlage eines Hotels mitfinanzieren, obwohl sie nur von den Wochenend- und Feriengästen genutzt werden? Warum soll ein Geschäftsreisender, der spät abends anreist, über seinen hohen Zimmerpreis das Schwimmbad des Hotels subventionieren? Wenn er im Morgengrauen abreist, kann er es ohnehin nicht nutzen. Sollen diese Zusatzleistung, ebenso wie das 3-Sterne-Restaurant, doch die Wochenend- und Feriengäste bezahlen.
Kundenorientiert Unternehmen fragen sich: Was wollen unsere Kunden wirklich?
Der Fehler der Hotels war, daß sie blind den Prognosen von Beratern und Trendforschern glaubten, statt selbst genau zu analysieren:
Wer sind unsere Kunden,
welche (zusätzlichen) Bedürfnisse haben sie, und
welchen Preis sind sie bereit, für einen bestimmten (Zusatz- )Nutzen zu bezahlen?
Hier liegt die Crux des ganzen Service- und Kundenbegeisterungsgetöses.
Jeder Kunde freut sich, wenn ihm ein Unternehmen zum selben Preis mehr bietet; zumindest wenn ihm dieses Mehr einen Nutzen bietet. Anders ist es, wenn ihm dieses Mehr direkt oder indirekt in Rechnung gestellt wird. Dann hinterfragt er dessen Zusatznutzen.
Der Kunde überlegt, was ihm wichtiger ist, der größere Nutzen oder der niedrigere Preis? Dann nimmt er entsprechend seinem Bedarf eine Güterabwägung vor.
Deshalb müssen Unternehmen nicht nur sehr genau analysieren, welche Serviceversprechen sie ihren Kunden geben wollen, sondern auch, welche Bedeutung bestimmte Bedürfnisse, die ihre Kunden zum Beispiel in Kundenbefragungen äußern, in ihrer Bedürfnisskala haben. In solchen Befragungen äußern Kunden oft, über diese oder jene Merkmale müsse ein Produkt verfügen, dann seien sie mit ihm zufrieden bzw. zu dessen Kauf bereit. Stehen sie dann aber vor der konkreten Kaufentscheidung und müssen sie ihren Geldbeutel zücken, dann spielt plötzlich wieder der Preis eine größere Rolle. Dann sind sie zu Abstrichen bei der Produkt- /Servicequalität bereit.
