campus business

Einleitung
Die alten Regeln haben ausgedient
Allzu viel haben die erfolgreichsten Manager der Welt wahrlich nicht
gemeinsam. Geschlecht, Ethnie, Alter, Führungsstil, Zielsetzungen –
nichts als Unterschiede. Eines aber verbindet sie: ihre Unkonventionalität.
Sie brechen alle Managementregeln, machen alles anders, als es
in den gängigen Fibeln steht. Beispielsweise halten sie gar nichts von
dem Satz, jeder könne alles erreichen, wenn er nur will. Sie treiben ihre
Mitarbeiter nicht an, ihre Schwächen auszumerzen. Die goldene Regel,
sich immer so zu verhalten, wie man sich selbst gerne behandelt
sehen würde, betrachten sie als baren Unsinn. Ja sogar vor ungleicher
Behandlung ihrer Mitarbeiter schrecken sie nicht zurück.
Erstklassige Führungskräfte sind demnach echte Revolutionäre, auch
wenn sicherlich nur wenige von ihnen diesen Begriff für sich in Anspruch
nehmen würden. Dieses Buch will Sie, verehrter Leser, mit der
Gedankenwelt dieser Topkräfte bekannt machen. Sie erfahren, warum
sie die konventionellen Konzepte ablehnen. Gleichzeitig aber zeigen wir
Ihnen auch, was diese vorbildlichen Profis an die Stelle des Alten setzen.
Doch stopp! Verstehen Sie dies nicht als Aufforderung, Ihren persönlichen
Führungsstil über Bord zu werfen und das Vorbild einfach zu
kopieren. Wie wir noch sehen werden, gibt es »den Stil« der Erfolgreichen
überhaupt nicht; ihre Handlungsweisen lassen sich nicht standardisieren.
Es geht uns vielmehr darum, Ihnen zu helfen, Ihren eigenen
Führungsstil zu optimieren – indem wir Ihnen zeigen, wie Sie die
wahrlich revolutionären Einsichten, die die besten Manager der Welt
miteinander teilen, für sich selber nutzen können.
Grundlage dieses Buches sind zwei äußerst umfangreiche Forschungsstudien,
die von der Gallup Organization in den letzten 25 Jahren
durchgeführt wurden. Die erste dieser Feldstudien galt den Beschäftigten.
Dabei wollten wir wissen, wie der Arbeitsplatz aus Sicht der
talentierten Mitarbeiter beschaffen sein sollte. Gallup interviewte
mehr als eine Million Arbeitnehmer aus den verschiedensten Unternehmen,
Branchen und Ländern. Wir befragten unsere Testpersonen
zu allen möglichen Aspekten ihres Arbeitslebens und werteten die
Antworten anschließend sorgfältig aus. Wir wollten herausfinden,
was speziell den tüchtigsten Mitarbeitern an ihrem Arbeitsplatz wichtig
ist – was sie also brauchen, um wirklich produktiv sein zu können.
Diese Forschungen erbrachten eine Menge neuer Erkenntnisse, die
sich vielleicht am besten so auf den Punkt bringen lassen: Fähige Mitarbeiter
brauchen fähige Vorgesetzte. Anlocken lässt sich ein guter
Mitarbeiter gewiss aus den unterschiedlichsten Gründen, etwa weil
der Chef des Unternehmens eine begeisternde Leitfigur ist oder weil
die Sozialleistungen der Firma so überzeugend oder die Trainingsprogramme
Extraklasse sind. Doch wie lange er bleibt und wie produktiv
er in dieser Zeit ist, hängt in erster Linie von seinem Verhältnis zum
disziplinarischen Vorgesetzten ab.
Diese so simple wie grundlegende Erkenntnis gab den Impuls zu
unserem zweiten großen Forschungsprojekt, bei dem folgende Frage
im Zentrum stand: Wie gelingt es den besten und erfolgreichsten
Managern dieser Welt, erstens talentierte Mitarbeiter zu finden, zweitens
das Beste aus ihnen herauszuholen und sie drittens dauerhaft ans
Unternehmen zu binden? Zur Klärung dieser Frage interviewten wir
einen repräsentativen Querschnitt von Führungskräften. Per definitionem
umfasste diese Stichprobe also sowohl vorzügliche als auch mittelmäßige
Kräfte, wobei alle Arten von Unternehmen einbezogen wurden:
große und kleine, privat geführte, börsennotierte, öffentliche. Um
die Spitzenkräfte von den weniger guten Kolleginnen und Kollegen
unterscheiden zu können, ließen wir uns von der jeweiligen Organisation
auch betriebliche Leistungsdaten geben. Anhand von Kriterien
wie Umsatz, Gewinn, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterumsatz und
Mitarbeitermeinung sowie durch Nutzung der Informationen aus
bestehenden Feedbacksystemen (etwa multiperspektivisch angelegten
»360-Grad«-Systemen) gelang es uns, die Spreu vom Weizen zu trennen.
Während der letzten 25 Jahre hat Gallup über 80 000 Führungskräfte
befragt, wobei die jeweils eineinhalbstündigen Interviews zunächst auf
Band aufgenommen und später schriftlich protokolliert wurden.
Diese Führungskräfte stammten aus den unterschiedlichsten Hierarchieebenen
– Topmanager gehörten ebenso dazu wie Führungskräfte
der mittleren Ebenen und Vorgesetzte aus vorderster Front.
Allen gemeinsam aber war die Personalverantwortung, wie umfangreich
auch immer. Wir konzentrierten unsere Untersuchung auf die
besonders Erfolgreichen, also jene, die aus den Talenten ihrer Untergebenen
das meiste herausholten. Dabei interessierte uns vor allem die
Frage, ob diese Manager – jenseits der offenkundigen Unterschiede im
Führungsstil – denn irgendetwas verband – und falls ja, was.
Wie sich zeigte, sind die Ansätze und Vorstellungen dieser Topleute
im Grunde recht unkompliziert. Die Umsetzung freilich hat ihre
Haken. Genau dies unterscheidet ihr Vorgehen von den gängigen
Managementweisheiten, die in der Praxis zwar problemloser handhabbar,
aber auch viel ineffektiver sind. Man hat es ganz klar leichter,
wenn man so tut, als besitze jeder Mitarbeiter unbegrenzte Möglichkeiten.
Es ist bequemer, sich vorzustellen, dem Mitarbeiter könne am
allerbesten dadurch geholfen werden, dass man seine Schwächen ausmerzt.
Es ist leichter, nach dem Motto »Behandle andere so, wie du
dich selbst gern behandelt sehen würdest« zu verfahren. Und es ist
auch leichter, alle rigoros gleich zu behandeln, um nur ja jedem Vorwurf
der Unfairness und der »Günstlingswirtschaft« zu entgehen. Die
gängigen Führungsprinzipien sind eben bequem, so verführerisch einfach.
Nicht so das, was den Erfolg der Besten ausmacht. Ihre Praxis ist
anspruchsvoll. Sie verlangt vom Manager Disziplin, Augenmaß, Vertrauen
und – vor allem – eine Bereitschaft zur ganz individuellen
Behandlung eines jeden Mitarbeiters. Mit großen Theorieentwürfen,
mit Standard- oder Zauberformeln sollten Sie in diesem Buch also
nicht rechnen. Wohl aber mit Einsichten in das, was man Talent beziehungsweise
Begabung nennt. Und Sie erfahren von diesen »Topstars«
ganz konkret, wie sie vorgehen, um dieses Potenzial systematisch in
Leistung umzusetzen. Die wirkliche Herausforderung liegt freilich
darin, diese Erkenntnisse in den eigenen Führungsstil einzubauen und
für sich fruchtbar zu machen – jeden Tag, Mitarbeiter für Mitarbeiter.
Wir alle wissen, dass die moderne Welt durch Veränderung geprägt
ist. Wir wissen, dass die Unternehmen im Umbruch sind und heute der,
morgen jener Führungsstil Konjunktur hat. Umso mehr hat uns das
Dauerhafte, Beständige interessiert. Dieses wollten wir herausfiltern,
indem wir Profis und ihren Mitarbeitern intensiv zuhörten. Gibt es
etwas, das talentierte Mitarbeiter immer brauchen, um produktiv zu
sein? Gibt es etwas, das ein guter Vorgesetzter immer braucht, wenn er
aus fähigen Mitarbeitern das Optimale herausholen will? Gibt es also
gleichsam zeitlose Geheimnisse dafür, wie man begabte Mitarbeiter
finden, ans Unternehmen binden und voll zur Entfaltung bringen
kann? Und wenn ja – was sind das für Konstanten? So lauteten unsere
Ausgangsfragen. Lesen Sie nun, welche Antworten wir fanden.