campus ratgeber

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Einleitung


Es gibt viele Bücher, die Ihnen die Geheimnisse der Karriere verra-ten wollen. Aber nur selten behandeln sie Begriffe wie Politik, Macht und - eng damit zusammenhängend - Einfluss, noch selte-ner wird deren kaum zu überschätzende Bedeutung für den beruf-lichen Aufstieg dargestellt. Zugegeben: Es sind diffuse und schil-lernde Be-griffe. Es ist nicht leicht, die damit verbundenen Phäno-mene klar und eindeutig zu formulieren. Eben dies ist das Ziel des vorliegenden Ratgebers. Sie, der oder die Sie am Anfang Ihrer Karriere stehen, werden erfahren, wie unentbehrlich Einfluss, Macht und Politik im Büro für Ihr weiteres Fortkommen sind, unab-hängig von der Art der Organisation. Ob Sie in der freien Wirtschaft oder bei einer Behörde arbeiten, ob Sie einem Verband angehören oder in ganz anderen Bereichen tätig sind: Ohne Politik, ohne Ge-spür dafür, wie Sie Macht und Einfluss erwerben, einsetzen und verteidigen, erreichen Sie Ihre Ziele nicht. Sie müssen einfach wissen,

owas Politik am Arbeitsplatz bedeutet und auf welchen Gesetz-mäßigkeiten sie beruht,
odass Sie innerbetriebliche Macht brauchen, um erfolgreich zu sein,
oworauf die Macht von Personen in Organisationen beruht,
oauf welche Art und Weise Macht im Büro ausgeübt wird.

Kurzum: Sie müssen lernen, in politischen Kategorien zu denken und die politische Situation in Ihrer Organisation zu verstehen. Dadurch werden Sie Sensibilität für Machtverhältnisse in Organisa-tionen entwickeln. Dieser Ratgeber wird Sie dabei unterstützen.
Das ist aber nicht alles. Dieses Buch ähnelt einem Reiseführer durch die Höhen und Tiefen des Berufsalltags. Alle Sehenswürdig-keiten werden erklärt, natürlich, aber Sie erfahren auch, wie Sie hinkommen. Und zwar ganz konkret.
Hier lesen Sie also beispielsweise nicht nur, dass Sie gute Be-ziehungen zu anderen Personen in Ihrer Organisation brauchen, um Macht und Einfluss zu gewinnen, sondern Sie erfahren auch ganz konkret, wie man gute Beziehungen zu anderen aufbaut und aufrecht erhält - präzise und leicht nachvollziehbar geschrieben.
Das Ziel dieses Ratgebers ist also ein doppeltes: Sie sollen das Rüstzeug erhalten, mit dem Sie Ihre Lage in Ihrem Unternehmen hinsichtlich Ihrer Ziele und der spezifischen Widerstände, gegen die Sie angehen müssen, theoretisch durchdringen und praktisch verbessern. Und Sie sollen sich selbst vorher wie nachher noch in die Augen schauen können.
Eines ist klar: Wenn innerbetriebliche Konflikte ausgetragen werden, dann wird oft mit harten Bandagen gekämpft und nicht immer mit ethisch vertretbaren Mitteln. Dazu will Sie dieses Buch keineswegs ermuntern, im Gegenteil. Es informiert Sie über un-saubere Methoden, aber nur, um Ihnen Abwehrstrategien an die Hand zu geben.
Die Neuauflage dieses Buches wendet sich wie die vorherige Ausgabe an Menschen, die ihre Ausbildung hinter und den Auf-stieg vor sich haben. Dazu gehören Hochschulabsolventen jeder Fachrichtung in den ersten Jahren "danach" - nach dem Studium. Mit einer fachlich anspruchsvollen Stelle, aber büropolitisch gese-hen grün hinter den Ohren. Dazu gehören aber auch Angestellte, deren Schwung und Engagement irgendwie zerronnen sind, versi-ckert in der Tretmühle des Berufsalltags, deren Ehrgeiz wohl vor-handen, aber nie recht zum Zug gekommen ist: Wenn Sie sich je halb verwundert, halb verbittert gefragt haben, wieso immer nur die anderen befördert werden, dann sollten Sie jetzt unbedingt weiter-lesen. Mit dem neuen Kapitel zur Führungskompetenz wenden wir uns aber darüber hinaus auch an gestandene Führungskräfte, die tiefere Einblicke in die Gesetzmäßigkeiten der Büropolitik suchen und gleichzeitig ihr Führungsverhalten verbessern möchten.
In den ersten zwei Kapiteln werden die Zusammenhänge zwi-schen Macht, Büropolitik und Ihrer eigenen Karriere aufgezeigt. In den Kapiteln 3 bis 6 erfahren Sie, wie Sie Macht und Einfluss in Ihrer Organisation gewinnen. Es geht um die Entwicklung guter Beziehungen zu Vorgesetzten und Gleichgestellten, den richtigen Umgang mit vertraulichen Informationen sowie um Verhaltenswei-sen zur Gewinnung der Aufmerksamkeit des Topmanagements.
Wie Sie Ihre einmal erreichte Machtposition erhalten und vertei-digen, wird in den Kapiteln 7 und 8 beschrieben. Dort geht es um die Vermeidung politischer Fehler und die Abwehr von Intrigen. Die Kapitel 9 und 10 enthalten die Grundlagen für zwei der wichtigsten Kompetenzen für den beruflichen Erfolg: Überzeugungskraft und Führungskompetenz. Das letzte Kapitel behandelt die Karrierepla-nung als eine weitere wichtige Voraussetzung für beruflichen Er-folg.
Bevor es losgeht, noch zwei allgemeine Bemerkungen: Die deutsche Sprache unterscheidet zwischen "ihm" und "ihr". Wenn im Folgenden dennoch ausschließlich von "ihm" die Rede ist, ist "sie" immer mit gemeint. Es sind selbstredend stets beide Ge-schlechter angesprochen, im Interesse einer besseren Lesbarkeit wurde aber auf die Anwendung beider Schreibweisen verzichtet.
Die Ratschläge, die dieses Buch Ihnen nahebringt, sind aus der Perspektive eines großen Unternehmens beschrieben. Die Ver-hältnisse dort sind jedoch cum grano salis auf jede hierarchisch strukturierte Organisation übertragbar, in der viele Menschen an gemeinsamen Aufgaben und Zielvorgaben arbeiten. Überall, wo es Hierarchien gibt und wo Menschen zusammenarbeiten müssen, spielt Macht eine zentrale Rolle für den Erfolg des Einzelnen. Und überall dort wird im Büro auch Politik betrieben.





1.
Warum die heimlichen Spielregeln
so wichtig für Ihre Karriere sind



Erfolg im Management heißt Ziele durchsetzen
Herr Heinze, 28 Jahre alt, hat Sorgen. Mit seiner Karriere gibt es Probleme, noch bevor sie angefangen hat. Seit fast drei Jahren ist er Assistent im Marketingbereich eines Industriekonzerns, seine erste Stelle nach dem Studium. Eigentlich sollte er längst befördert worden sein so wie andere Nachwuchsmanager in seiner Umge-bung.
Dabei fing alles so gut an. Er hatte seinen BWL-Master nach zehn Semestern mit einem Einser-Examen geschafft. Anschließend konn-te er zwischen drei guten Angeboten wählen und entschied sich für seine jetzige Firma, nicht zuletzt wegen ihrer Größe und ihres guten Rufes in der Branche. Mit Elan und Spaß begann er seinen Job, zumal er überzeugt war, gute Arbeit zu leisten. Nach einer kurzen Einarbeitungszeit ließ ihn sein Chef kleinere Projekte selbstständig durchführen.
Herr Heinze geht gern systematisch vor. Er beginnt stets mit ei-ner umfangreichen Analyse der Ist-Situation. Das liegt ihm beson-ders. Seine Ausarbeitungen wurden denn auch von seinem Chef mehrfach ausdrücklich gelobt. Im nächsten Schritt entwirft er ein Konzept einschließlich der Aufgabenverteilung an die verschiede-nen Fachabteilungen.
Im Rückblick zeigt sich jedoch, dass seinen Projekten wenig Er-folg beschieden war. Das erste verlief nach kurzer Zeit im Sand, beim zweiten ist der Zeitplan schon jetzt weit überschritten und kein Ende absehbar, das dritte wurde in einer wichtigen Sitzung von dem Entscheidungsgremium bis zur Unkenntlichkeit verstüm-melt, ein viertes musste er komplett überarbeiten.
Immer gab es die gleichen Probleme. Entweder ließ man ihn auflaufen, das heißt, die anderen Abteilungen blockierten seine Vorschläge mit Argumenten wie "funktioniert nicht in der Praxis" oder "tolle Analyse, aber leider undurchführbar". Oder sie lehnten die Mitarbeit ab, weil sie angeblich mit anderen Dingen überlastet waren. Oder sie verschleppten die Erledigung ihrer Aufgaben und hielten sich nicht an die vom ihm gesetzten Fristen. Wenn er nach-fasste, wurde er hingehalten und vertröstet.
Besonders fürchtet er die Besprechungen, in denen die Be-reichsleiter zusammensitzen und über alle Projekte beraten. Mehr als einmal wurden seine Vorschläge von den Managern anderer Abteilungen regelrecht zerpflückt. Auch sein Chef und dessen Chef sind ihm bei solchen Gelegenheiten schon mal in den Rücken ge-fallen, und er musste ganz von vorn anfangen.
Trotzdem hat Herr Heinze den Eindruck, dass sein Chef grund-sätzlich hinter ihm steht. Allerdings scheint dieser sich oft weniger für den Erfolg seiner Projekte zu interessieren als für die seiner Abteilungskollegen. Das Verhältnis zu seinem direkten Vorgesetz-ten bezeichnet Herr Heinze als "freundlich, neutral, distanziert". Er sieht ihn nicht sehr häufig, da dieser nur gelegentlich in sein Büro kommt oder ihn zu sich bittet. Den Chef seines Chefs sieht er noch seltener.
Inzwischen ist Herr Heinze ziemlich frustriert. Er merkt, dass seine Projekte gescheitert sind. Aber die Schuld daran gibt er den anderen. Denn von seinen Analysen und der Logik seiner Schluss-folgerungen ist er überzeugt; Einwände hält er selten für gerecht-fertigt. Die meisten Kollegen seien borniert und nur am Status quo interessiert, meint er. Und wenn schon mal eine Fachabteilung seinen Auftrag erledigt, warum dauert das immer so lange? Warum arbeiten die anderen eigentlich nicht, wie sie arbeiten sollten?
Herr Heinze hat keine Vorstellung, was er tun könnte, um seine Karriere voranzutreiben. Deswegen überlegt er zu kündigen. Offen-sichtlich würdigen die Vorgesetzten seine Leistungen nicht, sonst hätten sie ihn ja schon befördert. Was kann er dafür, dass die Zu-sammenarbeit mit den anderen nicht funktioniert? In diversen Abtei-lungen sitzen halt die falschen Leute, denkt er, aber das sei ja wohl nicht sein Problem.
Herr Heinze ist kein Einzelfall. Der Erfolg bleibt aus, weil er fal-sche Vorstellungen von der Funktionsweise einer großen Organi-sation hat. Er begreift nicht, dass Unternehmen keine Maschinen und Angestellte keine Rädchen sind, sondern Ansammlungen von Menschen, in denen in erster Linie die Gesetzmäßigkeiten zwi-schenmenschlicher Beziehungen gelten. Er versteht nichts von Macht und von den Regeln der innerbetrieblichen Politik. Kurz gesagt: Herr Heinze versteht die ungeschriebenen Gesetze am Arbeitsplatz nicht.
Mitglieder von Organisationen verfolgen in ihrer Arbeit sachliche Ziele, die mit den Zielen der Organisation zu tun haben, und per-sönliche Ziele, die sich aus ihren eigenen Interessen ergeben. Viele haben zum Beispiel das persönliche Ziel, befördert zu wer-den beziehungsweise Karriere zu machen, also mehrfach befördert zu werden.
Um in einer Organisation aufzusteigen, müssen Sie auf jeder hierarchischen Ebene erfolgreich arbeiten, das heißt, Ihre sachli-chen Ziele erreichen. Diese haben Sie sich entweder selbst ge-steckt oder sie wurden Ihnen von Vorgesetzten vorgegeben. Wenn Sie Ihrem Chef zum Beispiel eine Umstrukturierung der Arbeitsab-läufe in Ihrer Abteilung vorschlagen, dann ist die Durchführung dieser Umstrukturierung ein Ziel, dass Sie sich selbst gesetzt ha-ben. Wenn andererseits der Chef Ihnen einen Auftrag gibt, wird die Durchführung dieses Auftrages zu Ihrem sachlichen Ziel - egal ob es sich um eine Nebensache oder ein größeres Projekt handelt.
Wer seine sachlichen Ziele erreicht, gilt im Management als "Macher", als einer, der dafür sorgt, dass Entscheidungen getrof-fen und umgesetzt werden.
Die Qualität eines Managers wird fast immer danach beurteilt, ob jemand in der Lage ist, etwas trotz der allgegenwärtigen mäch-tigen Kräfte der Beharrung zu bewegen. Das geht manchmal so weit, dass selbst bei objektiven Misserfolgen in der Sache die Durchsetzungsfähigkeit höher bewertet wird und der Manager un-term Strich an Ansehen gewinnt.
Wer in einer Organisation Entscheidungen herbeiführen und Dinge durchsetzen will, ist in hohem Maße auf andere Menschen angewiesen. Genauer gesagt: Ohne die Mitwirkung anderer kann keine Führungskraft Ziele erreichen. Das unterscheidet ihre Tätig-keit von der eines Postboten oder eines Fließbandarbeiters, die ihre Aufgaben weitgehend allein erfüllen können. Manager müssen mit drei Personengruppen zusammenarbeiten, und zwar mit

oVorgesetzten, also dem Chef sowie allen hierarchisch über die-sem stehenden Personen (die im Weiteren Topmanagement genannt werden),
ogleichgestellten Personen in der eigenen oder in anderen Abtei-lungen, soweit es sich aus der jeweiligen Aufgabe ergibt (als gleichgestellt gelten hier alle Personen im Unternehmen, die - unabhängig von ihrem Rang - weder Vorgesetzte noch Mitarbei-ter sind), und
oMitarbeitern, falls die ersten Karriereschritte bereits gelungen sind. Unter Mitarbeitern versteht man heute das, was man früher "Untergebene" nannte.

Mitwirkung von anderen heißt konkret: Als (angehender) Manager müssen Sie erstens Ihren Chef - bei wichtigen Fragen auch das Topmanagement - dazu bewegen, Sie zu unterstützen und in Ihrem Sinne zu entscheiden, das heißt, Ihre Vorschläge zu akzep-tieren oder zumindest nicht abzulehnen. Zweitens müssen Sie Gleichgestellte und drittens Ihre eigenen Mitarbeiter dazu bringen, Entscheidungen umzusetzen, also die damit verbundenen Arbei-ten durchzuführen.
Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Arbeitsteilung weist es in der Regel auf und desto mehr Spezialisten gibt es für die verschiedenen Aufgaben. In einer hochgradig ausdifferenzierten Organisation müssen Sie deshalb zur Durchsetzung Ihrer sachli-chen Ziele mit sehr vielen Personen zusammenarbeiten, und zwar gleichgültig, welchen Rang Sie selbst in der Hierarchie bekleiden. Die Vielzahl der Arbeitsbeziehungen bedingt für Sie ein hohes Maß an Abhängigkeit von anderen bei der Erreichung Ihrer eige-nen Ziele.