Dein Buch heißt New Leadership. Was ist der Kern der neuen Führungskultur?
Laura Bornmann: Für mich beginnt New Leadership mit einem sehr klaren, positiven Menschenbild: Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass Menschen leisten wollen. Dass sie etwas beitragen, gestalten und Verantwortung übernehmen möchten, wenn man sie lässt. Neue Führung bedeutet deshalb, Menschen nicht als »Ressourcen« zu betrachten, sondern als Persönlichkeiten mit individuellen Stärken – und oft auch mit Potenzialen, die noch gar nicht sichtbar sind. Führung heißt für mich, genau diese Potenziale zu entdecken und zur Entfaltung zu bringen. Und gleichzeitig einen hohen Anspruch an Qualität und Ergebnisse zu haben. Es geht also nicht um »Wohlfühlführung« oder darum, es allen recht zu machen. Im Gegenteil: Echtes Interesse an Menschen zeigt sich gerade darin, sie herauszufordern, ihnen ehrliches Feedback zu geben und sie in ihrer Entwicklung zu begleiten – klar, konstruktiv und auf Augenhöhe. Menschen müssen spüren, dass Klarheit nichts mit Härte zu tun hat, sondern mit Verantwortung und Fürsorge.
Vertrauen der Führungskräfte in ihre Mitarbeiter:innen spielt bei Deinem Ansatz eine große Rolle. Warum ist das in Zeiten von Digitalisierung, Innovationsdruck und flexiblen Arbeitsmodellen besonders wichtig?
Laura Bornmann: Weil Führungskräfte heute schlicht nicht mehr alles sehen und kontrollieren können – und ehrlich gesagt auch nicht sollten. Teams arbeiten hybrid, oft verteilt über viele Standorte und Zeitzonen. Entscheidungen müssen schnell getroffen werden und Verantwortung liegt nicht mehr nur bei einzelnen Führungskräften, sondern verteilt sich auf viele Schultern. Hinzu kommt: Die Welt ist so komplex geworden, dass niemand mehr den vollständigen Durchblick haben kann. Märkte verändern sich rasant, Technologien entwickeln sich in immer kürzeren Zyklen weiter, Wissen veraltet schnell. Führung bedeutet heute nicht mehr, alles besser zu wissen, sondern die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit viele kluge Köpfe ihr Wissen einbringen können. In so einem Umfeld ist Vertrauen kein »Soft Skill« mehr, sondern ein echter Erfolgsfaktor. Wenn ich Menschen vertraue, übergebe ich nicht nur Aufgaben, sondern auch Verantwortung. Ich signalisiere: Ich traue dir etwas zu. Und genau dieses Zutrauen setzt unglaublich viel Energie frei. Misstrauen dagegen erzeugt das Gegenteil. Dann entstehen Absicherungsschleifen, unnötige Reportings, politische Spielchen – und am Ende verliert das Unternehmen vor allem eines: Geschwindigkeit. Gerade unter Innovationsdruck brauchen wir Menschen, die Entscheidungen treffen, die Neues ausprobieren und die auch aus Fehlern lernen dürfen, ohne sofort Sanktionen zu fürchten. Vertrauen schafft dafür den Raum. Es macht Organisationen schneller, mutiger und anpassungsfähiger.
Was ist nötig, damit auch in größeren Strukturen ein »New Leadership« einziehen kann? Wer sind die Enabler?
Laura Bornmann: In großen Organisationen braucht es eine klare Haltung auf Top-Ebene: die echte Überzeugung, dass Menschlichkeit und Performance kein Widerspruch sind. Wenn das nicht glaubwürdig vorgelebt wird, bleibt New Leadership Fassade. Gleichzeitig ist Veränderung kein exklusives Projekt des Vorstands. Jede Führungskraft kann einen Unterschied machen. Wir brauchen mehr Menschen, die in eine proaktive Rolle gehen und sich ihrer Selbstwirksamkeit bewusstwerden – im Sinne von: Ich kann in meinem Umfeld Kultur prägen. Genau dort beginnt echter Wandel. Und genau hier setzt mein Buch an: Es soll Führungskräfte ermutigen und befähigen, diesen ersten Schritt zu gehen – nicht irgendwann, sondern jetzt, im eigenen Verantwortungsbereich. Damit das nachhaltig wirkt, müssen auch die Strukturen mitziehen. Wenn Zusammenarbeit gewünscht ist, aber individuelle Bonusziele ausschließlich Einzelleistung belohnen, entsteht ein Widerspruch. Wenn Lernen gefordert wird, Fehler jedoch sanktioniert oder in Beurteilungen negativ ausgelegt werden, wird niemand ins Risiko gehen. HR kann hier als strategischer Partner wirken – indem es Führungskräfte stärkt und Systeme konsequent auf Entwicklung und Kooperation ausrichtet. Transformation entsteht am Ende im Zusammenspiel: durch eine klare Richtung von oben – und durch mutige Führungskräfte auf allen Ebenen, die anfangen, anders zu führen.
Dir ist es wichtig, eine Brücke zu schlagen, zwischen den Generationen. Denken wir im Moment noch zu »entweder-oder«?
Laura Bornmann: Ich finde ja. Wir neigen dazu, Unterschiede sofort als Gegensätze zu formulieren. Entweder Sicherheit oder Freiheit. Entweder Erfahrung oder frischer Blick. Entweder Präsenz oder Remote. Aber so funktioniert Realität nicht – und schon gar nicht gute Zusammenarbeit. Die jüngeren Generationen bringen einen starken Wunsch nach Sinn, Flexibilität, Feedback und echter Beteiligung mit. Sie stellen Fragen, die noch nie gestellt wurden – und das ist gut so. Gleichzeitig verfügen erfahrene Generationen über strategische Weitsicht, Krisenerfahrung und eine Ruhe, die gerade in unsicheren Zeiten unglaublich wertvoll ist. Wenn wir das gegeneinander ausspielen, verlieren wir. Wenn wir es bewusst verbinden, gewinnen wir. New Leadership bedeutet für mich genau das: Spannungen nicht zu vermeiden, sondern produktiv zu machen. Unterschiedliche Erwartungen sind kein Störfaktor, sondern ein enormes Potenzial. Wenn es gelingt, die Energie der Jüngeren mit der Erfahrung der Etablierten zu kombinieren, entsteht eine Kultur, die innovativ ist – und gleichzeitig stabil genug, um auch gut durch schwierige Phasen zu kommen. Und am Ende ist das auch eine Frage der Kommunikation. Wir sprechen oft sehr laut über Unterschiede – und viel zu wenig über das, was uns verbindet. Wenn wir beginnen, stärker die gemeinsamen Werte und Ziele in den Mittelpunkt zu stellen, merken wir schnell: Wir haben deutlich mehr gemeinsam, als es die öffentliche Debatte manchmal vermuten lässt.
Verrätst Du uns einen Deiner Lieblings Führungs-Tools aus dem Buch?
Laura Bornmann: Sehr gern. Ich liebe die »Wertschätzungsdusche«. Eine Person steht im Mittelpunkt – und bekommt vom gesamten Team ausschließlich ehrliches, konkretes, positives Feedback. Kein »Ja, aber«, keine versteckten Hinweise, was noch besser gehen könnte. Sondern Sätze wie: »Ich schätze an dir, dass du in stressigen Situationen Ruhe ausstrahlst und uns Orientierung gibst.« Was dann im Raum passiert, ist jedes Mal besonders. Die Person merkt plötzlich: So wirke ich also. Das sind meine Stärken. Das gibt Selbstvertrauen – und oft auch richtig Auftrieb. Und das Spannende ist: Nicht nur die Person, die die »Wertschätzungsdusche« erhält, geht gestärkt raus. Das ganze Team bekommt Energie. Wertschätzung auszusprechen verändert den Blick. Man sieht wieder, was gut läuft, was da ist und was verbindet.
Vielen Dank für das Interview, liebe Laura Bornmann!
Zur Autorin
Laura Bornmann gilt als die wichtigste Stimme, wenn es um New Leadership geht. Mit 28 Jahren übernahm sie die Leitung der Personalentwicklung bei REWE für rund 18.000 Mitarbeitende und ist heute selbstständige HR-Beraterin. Ihre Expertise ist sowohl in den führenden Medien als auch in Führungsetagen und auf Bühnen gefragt.
